V roku 2015 bola digitálna agentúra Effectix na pokraji zániku. Topila sa v dlhoch, klienti boli nespokojní, nikto v nej už nevidel svetlejšiu budúcnosť. Práve v tom momente prišiel do firmy terajší CEO a spolumajiteľ Karol Veleba.

Za pár týždňov od nástupu do funkcie rozdal desiatky výpovedí a na celofiremnej porade postavil dvadsiatich „mohykánov“ pred rozhodnutie. Buď firmu zavrú, alebo okrešú náklady vrátane miezd a skúsia ju zachrániť. 

„Celá firma sa postavila za zníženie miezd. Pristúpili na to, že budeme potiť krv a urobíme maximum. Bez vyhrážania, sľubovania a prosenia. Bolo to neuveriteľne silné gesto a ja som pochopil, že mám okolo seba kolegov, ktorý nechcú byť ‚obete‘, ale sú to ‚tvorcovia hry‘. A tak s nimi vlastne pracujem doteraz,“ spomína Veleba.

Na biznis podstránke Refresheru Disrupter vám prinášame príbehy úspešných firiem, netradičné prístupy k HR aj rozhovory s inšpiratívnymi podnikateľmi. Ak si ich chcete prečítať viac a podporiť našu tvorbu, pridajte sa do klubu Refresher+.

Slobodná firma = viac zodpovednosti ako pravidiel

Nový Effectix sa rozhodol postaviť na princípe takzvanej slobodnej alebo tyrkysovej firmy, kde majú ľudia viac zodpovednosti ako pravidiel. V slovenskej pobočke pretavil túto ideu do reality prostredníctvom country manažéra Milana Markoviča. 

Čítaj tiež

Ako ovplyvnila pandémia a vojna naše nákupy? Marekov biznis zachránilo predvídavé rozhodnutieAko ovplyvnila pandémia a vojna naše nákupy? Marekov biznis zachránilo predvídavé rozhodnutie

Či už ide o kanceláriu v Bratislave, alebo v Prahe, nehrajú sa v nich na pracovný čas ani nekontrolujú každý deň výkonnostné ukazovatele. Ľudia pracujú vtedy, keď to klienti potrebujú, majú možnosť zobrať si neobmedzené voľno alebo pracovať hoc aj z Dominikánskej republiky. 

Jediné pravidlo je: všetko, čo robíš, rob v najlepšom záujme firmy. Manažment tým vkladá dôveru do všetkých členov spoločnosti, aby niesli zodpovednosť za svoje konanie. Pozreli sme sa na to, ako to dnes v Effectixe funguje, prostredníctvom rozhovorov s manažérmi, ale aj s pracovníkmi na nižších pozíciách. 

Ako sa v slobodnej firme tvoria benefity 

Firemné benefity a kultúra vznikali za pochodu, ako Effectix rástol a potrebovať pritiahnuť motivovaných a samostatných ľudí. Manažéri hľadali inšpiráciu v rôznych biznisových podcastoch, článkoch a knihách, no predovšetkým v samotných kolegoch. 

„Naprieč celou firmou sme zaviedli spätnú väzbu, ktorú si pýtame neustále. Každé tri mesiace ju dostávame pomocou formulárov. Keď má niekto dostať povýšenie, takisto celý tím, s ktorým pracoval, mu dá spätnú väzbu, aby sme videli, či na to skutočne má. Často vo feedbacku na mňa prichádza veľa nápadov. Pokiaľ sú zaujímavé, sadneme si na to, spýtame sa zamestnancov, či im to dáva zmysel, a následne to implementujeme a snažíme sa ich nadchnúť,“ dvíha pokrievku nad firemným HR Milan Markovič. 

Stalo sa, že nadšený manažment prišiel s nápadom, ktorý sa u každého nestretol s pochopením. Bolo tomu tak aj pri benefite neobmedzeného voľna. 

„Povedali sme, že neobmedzené platené voľno musí mať nejaké pravidlá – človek musí byť zastupiteľný vo svojom tíme, takže o to viac musia pracovať tímovo, aby si mohli všetci zobrať dovolenku. Vorkoholici nám na to povedali, že pre nich to nie je benefit. Nevybrali si ani dovolenku, ktorú majú. Niektoré oddelenia sú zas veľmi vyťažené, a preto si nemôžu zobrať voľno,“ konštatuje Markovič. 

Všetko si však podľa neho treba vyskúšať, lebo iba tak spoločnosť príde na to, čo jej skutočne vyhovuje a prináša prospech.  

Neobmedzené platené voľno je v spoločnosti pomerne nové, spustili ho len na začiatku tohto roka. V zásade znamená, že ak máte svoju prácu urobenú a nenecháte celý tím svojím odchodom „v štichu“ počas veľkého náporu práce, je jedno, či sa rozhodnete odísť na deň, týždeň alebo mesiac. Aspoň tak znie teória. Prax ukáže až tento rok. 

Pracujú z Bali či Bangkoku

Veľmi dobre sa uchytil benefit neobmedzeného home officeu, respektíve princíp „pracuj, odkiaľ chceš“. „Mali sme kolegyňu, ktorá pracovala z Afriky, ďalšia bola na Bali. Kolega pracoval do desiatej večer a potom išiel do ulíc Bangkoku. Môžeme len ďakovať, že nás pandemická situácia naučila pracovať na home office. Predtým sme si nevedeli vôbec predstaviť, ako bude firma ľudí kontrolovať. Ukázalo sa, že nám to krásne funguje, máme medzi sebou veľmi silnú dôveru,“ pochvaľuje si tímlíderka Alica, ktorá je vo firme päť rokov. 

Sama rada začína už o siedmej, potom sa ide von prejsť a prácu doženie poobede alebo na druhý deň. „Teoreticky musím byť stále dostupná, ale klientovi sa nič nestane, keď dve hodiny nezdvihnem telefón. Ani keby som bola na stretnutí, nedovolá sa mi,“ dodáva.  

Benefity, ktoré dávajú ľuďom voľnosť v pohybe a v tom, ako si zadelia čas, sú nateraz pre všetkých. Dôležité však je, aby vedeli fungovať efektívne a aby boli klienti spokojní. Ak sa tak nestane, hrozí, že o voľnosť zamestnanci prídu. 

„Keď sú výsledky, máme voľnosť. Ale keď nie sú, máme kontrolu, koľko telefonátov urobíme, na koľko mítingov ideme. Čím sú horšie výsledky, tým je intenzívnejšia kontrola,“ konštatuje account manažér Peter, ktorý je v Effectixe deväť rokov.  

Hlas ľudu v manažmente   

To, že vo firme vždy nájdete proaktívnu časť ľudí a potom tých, ktorí sa viac vezú, je známy fakt. Namotivovať všetkých sa nepodarí. Karol Veleba hovorí o 20 percentách ľudí, ktorí nad kolegami vynikajú. 

Práve na nich mieri ďalší nový benefit. V kruhu konzultantov, tímlídrov a accountov si môžu zvoliť jedného zástupcu, ktorý sa dostane do vrcholového manažmentu. 

Podľa Velebu bude mať zvolený zamestnanec prístup k všetkým strategickým dokumentom a informáciám aj finančným výkazom. Bude pri tom, ako sa budú prijímať noví ľudia aj rušiť kontrakty. Priučí sa tak manažérskym zručnostiam ešte skôr, ako sa na vrchol dostane klasickým kariérnym rastom. 

Trojicu Milana Markoviča a jeho dvoch zástupcov, ktorí predstavujú slovenský manažment Effectixu, po januárových voľbách doplnil ďalší kolega Filip Kosec, PPC mid špecialista. Do manažmentu sa zatiaľ hlásil ako jediný kandidát. 

„Asi sa tomu zatiaľ neurobilo dostatočné PR. Bol to skôr prvý výkop – skúsime a uvidíme. Počkáme, ako sa mu bude dariť tri mesiace a čo potom povie, a následne sa budeme prihlasovať,“ hovorí Alica.  

Aj Peter je zatiaľ zdržanlivý: „Nebolo dobre odkomunikované, čo je cieľom a prečo by sme mali do toho ísť. Ja mám toho konkrétne strašne veľa, takže by som do toho nešiel. Zvolený kandidát musí zvládať aj svoju robotu, aj sa venovať novej manažérskej pozícii.“ 

„My vlastne ani nevieme, čo všetko to zahŕňa. Či je to len o tom, že si sadnem na hodinu a porozprávame sa, alebo z funkcie vyplývajú aj nejaké úlohy a povinnosti,“ potvrdzuje SEO špecialistka Jana.  

Filip Kosec si však novú pozíciu pochvaľuje: „Ako úspešný, hoci jediný kandidát môžem povedať, že prijatie do manažmentu spoločnosti mi prinieslo niekoľko benefitov. Nielenže mi táto príležitosť ukázala, ako to robia profíci, no zároveň mám možnosť podieľať sa na dôležitých rozhodnutiach o smerovaní Effectixu v budúcnosti. Je to takisto skvelá príležitosť, ako si osvojiť a zlepšiť manažérske a plánovacie skúsenosti a využiť ich ďalej pri kariérnom raste.“

Zodpovednosť a motivácia sú spojené nádoby

Zodpovednosť a motiváciu by však mali ľudia pracujúci pre Effectix na základe princípov slobodnej firmy vnímať najmä zvnútra. Začína sa už na najnižších priečkach, kde majú konzultanti na starosti klientov. Vedia, že musia mať výsledky, a keď majú nejaký problém, musia sa k nemu postaviť čelom. Rozhodnutie musí byť dostatočne sebavedomé, aby si ho vedeli obhájiť. 

O stupienok vyššie sa nachádzajú tímlídri, ktorí majú zodpovednosť za troch až štyroch ľudí. Musia dohliadať na to, ako poctivo si ich konzultanti vykonávajú prácu, či majú problémy a aká je ich vyťaženosť. 

„Tímlídri musia prichádzať s nápadmi, ako zlepšovať pracovné prostredie. Nie je to pre každého. Jeden tímlíder to v rámci svojho pracovného vyťaženia nezvládol a museli sme riešiť jeho výmenu,“ vysvetľuje Markovič.   

Dodáva, že „na to, aby ste urobili niečo najlepšie, ako sa dá, musíte mať za to zodpovednosť a možnosti to zmeniť. Musíte sami prísť s tým, ako vyriešiť problém“. Práve týmto spôsobom ho posledné roky mentoroval z Prahy Karol Veleba. 

„Keď ma vymenovali za riaditeľa slovenskej pobočky, v súboji s Karolom (Velebom, pozn. red.) som si presadzoval niektoré veci, no on mi ich nechcel dovoliť. Jedného dňa úplne otočil a povedal mi – nepýtaj sa ma, je to tvoje rozhodnutie, urob to podľa seba. Pre mňa to bol neuveriteľný moment, zlomový bod. Prenos zodpovednosti si musí zažiť každý z manažmentu,“ myslí si šéf slovenskej pobočky.   

Na druhej strane si dávajú v Effectixe pozor, aby to nezašlo do druhého extrému a ľudia pod ťarchou zodpovednosti a prepracovanosti nevyhoreli. Približne pred štyrmi rokmi začal mať jeden z členov tímu vážne zdravotné problémy a musel pre vyhorenie z firmy na pol roka odísť. Pre celú firmu to bol veľký výkričník. 

Podľa Markoviča sa podobným prípadom odvtedy vyhýbajú tak, že sa snažia nastaviť pracovné vyťaženie na určený pracovný čas. Ideálna plná vyťaženosť je vraj 80 % a jej hladinu pravidelne kontrolujú. Nikto by nemal pracovať po nociach ani cez víkendy. 

„V mnohých agentúrach sa začína v piatok večer a končí sa v pondelok ráno a potom sa začína pracovný týždeň. U nás to tak nefunguje. Keď niekto dostal covid alebo išiel na dovolenku, krátkodobo mohla vyťaženosť vyskočiť nad 100 %. Snažíme sa pomáhať si alebo odobrať niektoré kompetencie, aby ich vyťažení ľudia nemuseli riešiť,“ tvrdí.   

Stalo sa, že kolegyňa pracovala pre klienta a robila násobne navyše. Prišla na to, kde je jej strop, a ozvala sa. Problém bol však podľa country manažéra v tom, že sa neozvala skôr. 

„Nevedeli sme, že pre klienta, ktorý bol náročný, robila aj po nociach. My sme len v tabuľke videli, že zákazku zvláda. Treba byť pri ľuďoch blízko a sledovať, či problém nenastáva aj mimo systému, ktorý môže byť dobre nastavený,“ upozorňuje.

Keď vo firme viete aj o tom, koľko stojí toaletný papier 

Effectixákom sa pozdáva aj pomerne slobodný prístup k informáciám v rámci firmy. „Chcú, aby sme mali viac informácií zvnútra. O všetkých dátach, ktoré idú majiteľovi alebo investorovi, zamestnanci vedia. Vieme, v akom stave je firma, aká je jej kondícia, aké máme zisky, straty a náklady,“ vymenúva Peter. 

Vo firme sa vie aj o tom, kto koľko zarobí. Pýtali sme sa, či medzi ľuďmi na tých istých pozíciách nevznikli pre rozdiely v ohodnotení rozbroje. 

„Ako tímlíder všetky čísla (honoráre) vidím a nikto sa ma na ne nikdy nespýtal. Viem, kto koľko zarába, ale v živote ma to netrápilo. Naše platy sú tak dobre nastavené, že som spokojná. Chcela som vedieť, koľko by som zarobila v inej agentúre, a vyslovene ma v tom podporili – jasné, zisti si to. Boli to podstatne nižšie čísla, a keď bol plat vyšší, boli tam aj oveľa vyššie požiadavky,“ dodáva Alica. 

Ešte minulý rok však musel manažment systém hodnotenia prekopať, keď zistili, že ich odmeny pre členov firmy nie sú konkurencieschopné. 

Na základe spätnej väzby prišli na to, že viacerí konzultanti sú jednou nohou na odchode. Hoci sa im vo firme robilo dobre, inde im ponúkali aj o 50 % viac. Keby zrazu odišlo viacero kľúčových ľudí, mohlo by to vážne poškodiť chod spoločnosti, a tak sa rozhodli investovať do výplat o čosi viac. 

„Mohli by sme dať všetkým najvyššie platy na trhu, ale potom z hľadiska zdravých firemných financií by sme nevedeli zvládnuť pokles a investovať do vlastného brandu,“ upozorňuje Markovič. 

Okrem priamych investícií do platov zaviedli bodovaciu súťaž. Každý, kto robí niečo navyše, napríklad napíše článok na firemnú stránku, urobí case study alebo vystúpi v podcaste, dostáva body, ktoré si môže vymeniť za peňažné odmeny. 

Čítaj tiež

Zakladatelia portálu Fitshaker.sk: Máme desaťtisíce príbehov ľudí, ktorým sa s nami podarilo schudnúť Zakladatelia portálu Fitshaker.sk: Máme desaťtisíce príbehov ľudí, ktorým sa s nami podarilo schudnúť

„Tento princíp extrémne naštartoval ľudí, aby boli ochotní robiť veci navyše, a to sa nedá prikázať. Teraz o nás viac počuť. Zatiaľ to funguje,“ hodnotí manažér.  

Investovať do ľudí

O číslach týkajúcich sa odchodov z firmy hovorí Markovič s hrdosťou. Sú minimálne. Na obchodné oddelenie prichádza jeden človek za rok. Keď sa neuchytí, zväčša aj do roka odíde. Čo sa týka konzultantov, ktorí tvoria dve tretiny firmy, od roku 2019 do decembra 2021 odišli dvaja ľudia, jeden sa vrátil. 

Zdá sa, že stratégia funguje. Effectix sa na Slovensku po roku 2015 začal pohybovať aj v zelených číslach a tržby kontinuálne rastú. Podľa Markoviča je to práve preto, že investujú do svojich ľudí. 

A čo by sa vo firme, ktorá chce ísť svojou HR politikou príkladom, malo podľa zamestnancov ešte zmeniť? Zhodujú sa, že by radi dostávali viac kontextu, aby ľudia neprijímali len direktívne príkazy, ale získali aj vysvetlenia. „Niekedy sa k nám dostane až finálna informácia a nevidíme tú cestu, ako k nej vlastne prišlo,“ myslí si SEO špecialistka Jana.