Ak by ste sa v žargóne maloobchodníkov za posledné roky mali naučiť len jeden pojem, bezpochyby by to bol omnichannelový predaj. Za týmto honosným názvom sa skrýva prepojenie viacerých ciest, ako k zákazníkovi dostať tovar – či už prostredníctvom kamenných predajní, alebo online platforiem či e-shopov. 

Omnichannel bol hlavnou témou aj nášho rozhovoru s business development manažérom spoločnosti Nay Emilom Hurajom. Stretli sme sa v centrále na Tuhovskej ulici v Bratislave. Transformácia predajne, ktorá sa pod ňou nachádza, bola pre Nay dôležitým míľnikom na ceste k novému fungovaniu.

Keď na dvere zaklopala pandémia, podľa Huraja boli už na prepojenie online a offline pripravení. Vraciame sa však aj k začiatkom fungovania omnichannelu v Nay, ktorý, ako priznáva, nebol taký ružový. 

Nevynechali sme ani to, ako sa im na druhýkrát podarilo preraziť v Česku a či stále trvá kríza polovodičov. Na portáli Disrupter ti otvárame dvere do zaujímavých slovenských firiem. Ak sa ti naša práca páči, môžeš ju podporiť tým, že sa pridáš do klubu Refresher+. Získaš aj prístup ku všetkým exkluzívnym článkom.

Najmä v čase pandémie sa v retaili veľa diskutovalo o omnichanneli. Ako prebiehal prechod na kombináciu online a offline u vás? 

Po nástupe pandémie sme boli schopní pretransformovať sa zo dňa na deň na výhradne online predajne. Bolo to vďaka tomu, že sme sa omnichannelu venovali už od roku 2011. 

Teraz, o desať rokov neskôr, to vyzerá, že to bol jednoduchý proces, ale nebol. Na začiatku sme mali dvojaké ceny – iné na webe a iné v predajniach. Predavači sa pozerali škaredo na zákazníkov, ktorí prišli na pobočky vymeniť tovar, ktorý kúpili online. Rôzne ceny už, samozrejme, dávno nie sú, ale vtedy to bola bežná vec.

Vďaka tomu, že sme omnichannel budovali dlho, sme do pandémie prišli pripravení a vedeli sme prepnúť na online kanál viac-menej zo dňa na deň. Už v apríli 2020, čo bol prvý mesiac lockdownu, sme boli schopní generovať 90 percent tržieb, ktoré sme dosahovali s otvorenými predajňami. Na jednej strane to bolo veľmi pozitívne, na druhej strane sme začali rozmýšľať, či vôbec potrebujeme predajne. 

A potrebujete? 

Ukázalo sa, že áno. Viacerí dodávatelia nám hovorili, že nás online predajcovia zničia, ale nestalo sa to. Online nie je schopný sám predať prémiový segment. Na webe úplne nevidíte, prečo by ste si mali priplatiť za niečo, čo v rámci technických parametrov nie je až také viditeľné. Fundovaný predavač vám to vie vysvetliť. 

Ako sa pandémia podpísala na hospodárskych výsledkoch? 

Oproti fiškálnemu roku 2020/2021 sme mali uplynulý rok takmer 20-percentný nárast. Vyšli sme z pandémie ešte silnejší. Ľahko sa mi o tom teraz rozpráva, ale 13. marec 2020 bol veľmi ťažký. Všetci sme sedeli doma a to, ako bude firma fungovať, sme vymýšľali cez telefón. Ale keďže sme firma s rodinnou atmosférou, v ktorej sú obidvaja zakladatelia s manažérmi vo veľmi blízkom kontakte, v zásade sme to vyriešili. 

Horšia bola kríza v roku 2009, keď sme mali vo firme amerického investora a bolo to komplikovanejšie. Vtedy nám chýbala flexibilita. 

Považujete sa stále za rodinnú firmu a nie korporát? Už ste počtom zamestnancov aj tržbami veľká firma...

Vzťah manažmentu s obidvoma majiteľmi je natoľko blízky a otvorený, že Nay stále vnímam veľmi rodinne. Od vrcholového manažmentu nižšie sme už asi klasickejší korporát, máme smernice a pravidlá. V Česku a na Slovensku máme viac než 2 000 zamestnancov. Na druhej strane veľká časť zamestnancov, najmä vo výkonných pozíciách, je u nás dlhé roky.

Pred desiatimi rokmi ste mali plán, ako bude váš omnichannel fungovať. Potom prišla pandémia. Prišli ste na niečo, čo ste dovtedy robili zle a potrebovali ste to zmeniť? 

Myslím si, že stratégia bola výborná v tom, že sme nechali zákazníka, aby si vybral, čo naozaj od nás chce, s tým, že mu poskytneme všetky možné cesty. Väčšinou to prirovnávame k partnerstvu dvoch ľudí, ktorí využívajú rôzne spôsoby komunikácie. Niekedy sa stretnú osobne, niekedy si zavolajú alebo využijú Facetime. Je to stále ten istý vzťah dvoch ľudí, len podľa potreby a možností využívajú rôzne kanály. 

To isté chceme robiť medzi zákazníkom a predajcom. Nech si objedná filtre do kanvice online, ale nech si príde vyskúšať nové kuchynské spotrebiče priamo do predajne. V pandémii sme to už len prispôsobili. 

Na čom môže omnichannel zlyhať? 

Na úplných maličkostiach. Mali sme napríklad relatívne dobrú webovú stránku, marketing aj predajne, ale na konci reťazca sa stalo, že externý dopravca nechal chladničku pred dverami, lebo mu vraj neprišiel druhý šofér. Všetky dotykové body so zákazníkom musia byť dotiahnuté do dokonalosti. Teraz máme vlastnú flotilu áut s vodičmi. Považujem to za našu výhodu. 

Aký máte podiel online a offline predaja na tržbách?

Podiel online bol pred pandémiou na približne 13 percent. V „koronových“ rokoch skočil skoro na 50 percent a teraz sa ustálil na približne 25 percent. 

Ako sa nový systém prejavil na tom, ako vyzerajú predajne? 

V roku 2018 sme otvárali zrenovovanú predajňu na Tuhovskej ulici, kde bol priestor so štyrmi výdajnými miestami. V tom čase sme mali len pár objednávok denne a mohlo to pôsobiť smiešne. 

V Bratislave nám to zachránilo krk. Viac než polovica ľudí si po objednaný tovar rada príde na pobočku. Na Slovensku máme 39 pobočiek, dostupnosť je naozaj výborná, a preto je to pre zákazníka jednoduchšie ako čakať doma na to, kedy príde kuriér. 

Venujeme sa viac smart technológiám. Veľa sa o nich hovorí, ale ľudia nevedia, čo to vlastne je. Vytvorili sme preto vzorový byt v štýle Ikea, aby sme ich vysvetlili na praktických ukážkach. 

Robíme aj digitálne cenovky, čo znamená, že zákazník vidí aktuálnu cenu, ktorá je hneď rovnaká na webe aj v predajni. Zároveň tým šetríme životné prostredie, netlačíme papieriky. V neposlednom rade máme aplikáciu, kde si naskenujete QR kód na cenovke produktu a dostanete o ňom viac informácií. 

Ovplyvňuje omnichannel veľkosť predajne? 

Určite áno. Sme schopní otvárať menšie predajne, ako sme mali vo zvyku. Nechceme hrať v predajniach hru na čo najširší sortiment. 

Prečo ste sa rozhodli rozšíriť predaj o B2B segment (pre firmy)? 

Je to projekt, ktorý sa začal ešte len minulý rok. Sortimentom vieme osloviť malých a stredných podnikateľov. Väčšina z nich nás už pozná z nákupov pre svoju domácnosť. Povedali sme si, prečo by sme nevyužili dobré meno, ktoré máme. Rozširujeme pre nich kategórie IT, notebookov, príslušenstva a kancelárskeho vybavenia. 

Ako sa vyvíja predaj na splátky? 

Na Slovensku je stále pomerne častý. Medziročne klesá, ale posledné roky sa pomerne stabilizoval. Pamätáme si časy, keď sme predávali na splátky 25 percent celkovej produkcie, dnes sme určite pod 10 percentami. V súčasnosti majú zákazníci oveľa viac alternatív. Debetné karty a kontokorektné účty sú bežná vec.

Nay vlastní aj Electroworld v Česku. Ako sa mu darí? 

Perfektne. V roku 2008 sme skúšali expanziu do Česka cez značku Nay, ale neboli sme úspešní. O rok neskôr prišla finančná kríza, navyše sme prišli ako neznáma značka na veľký trh. V roku 2014 sme kúpili český Electroworld. Nemali sme manuál, ako vstúpiť do zahraničnej firmy, ani skúsenosti s expanziou, ale skúsili sme to. 

Pokiaľ si pamätám, Nay bol vždy v zisku, aj počas krízy. Zrazu sme prišli do Česka a tam bola za prvý rok päťmiliónová strata, za druhý rok to bolo skoro 6 miliónov. Museli sme slovenskú stratégiu pretaviť aj na nový trh. 

S veľa zamestnancami sme sa rozlúčili. Dnes to však hodnotím pozitívne, pretože ostali ľudia, ktorí prijali našu stratégiu za svoju. Do troch rokov sme sa dostali do plusu. Electroworld mal zrazu tržby lepšie ako predtým, oproti rokom 2018/2019 sme tam vyrástli o 27 percent.

Čo bola tá kontroverzná stratégia v Electroworlde, s ktorou sa niektorí zamestnanci nestotožnili a museli ste sa preto rozlúčiť? 

Nezameriavali sme sa v prvom rade na cenu, ale na služby zákazníkom. Predtým robili v Electroworlde najmä cenové akcie, dávali veľmi agresívne zľavy. Keď je váš primárny cieľ tvoriť obrat, je to perfektná stratégia. Ale pre nás to nebola dobrá cesta. Spustili sme lojalitný klub a nový e-shop. 

S lojalitným klubom sme mali skúsenosti zo Slovenska, kde tvorí viac ako 65 percent obratu. Vedeli sme, že funguje. V Česku sa takisto uchytil skutočne skvelo, dosiahli sme s ním úžasné čísla. Zároveň sme zmenšili predajne a prehodnotili nájmy. Bežne tam mali predajne nad 5-tisíc štvorcových metrov, pritom aj 2,5-tisícová je veľká. 

Minulý rok sa vám v Česku podarilo získať ďalšiu sieť, K+B Expert. Aký podiel trhu tam teraz ovládate?

Je to približne 5 percent. Na Slovensku máme trhový podiel okolo 22 percent. Musím dodať, že 40 predajní v Česku nie je veľa, zvládli by sme aj ďalších 40. Je to trojnásobne väčší trh.

Chystáte sa rozšíriť aj do iných krajín? 

Rozmýšľame nad tým, určite je to otázka budúcnosti. Na Slovensku už sme číslo jeden a radi by sme si túto pozíciu udržali. V Česku vidíme príležitosť rásť, ale budeme sa pozerať aj ďalej za hranice. Iná možnosť ani nie je. V západnej Európe ešte omnichannel nie je taký rozšírený ako u nás. Mohla by to byť zaujímavá príležitosť. 

Šéf divízie nákladnej dopravy nemeckej skupiny Deutsche Post DHL v máji upozornil, že firmy na Vianoce opäť môžu čakať dopravné zápchy. Rátate s takýmto scenárom? 

Myslím si, že ak ostanú otvorené predajne, tak by sme nemali mať problém. Minulý rok to bola veľká komplikácia, zavreli nás tri dni pred Black Friday. Tovar za niekoľko miliónov eur zostal v zavretých predajniach. Nakoniec sa nám podarilo dostať ho k zákazníkom. Keďže decembrové vianočné večierky neboli, všetci sme trávili noci v sklade. 

Samozrejme, sme pripravení na všetky scenáre. Okrem internej logistiky máme zazmluvnených aj externých dopravcov. Minulý rok nám tovar, ktorý sme objednávali vo februári, prišiel najskôr v auguste. Tento rok vezú kamióny tovar na Black Friday už teraz. 

Už sú to mesiace, čo sa hovorí o kríze polovodičov. Je to ešte stále aktuálne? 

Je to veľmi špecifické. Vyzerá to tak, že grafické karty už znova budú, pričom pred niekoľkými mesiacmi boli úplne nedostupné. Na druhej strane nám chýba veľa bielej techniky. Sú značky, ktoré všetko investovali do vývoja smart spotrebičov a tie sa bez čipov nepohnú. Ľudia by ich asi bez čipu aj kúpili, ale nedá sa to. 

Čo plánujete na tento rok? 

Minulý rok sme skúsili nasadiť nové weby pre Electroworld aj Nay. Tento rok väčšina investícií pôjde do automatizácie logistiky a zväčšovania logistického centra. Zákaznícke správanie sa zmenilo a musíme ho rešpektovať.

Čítaj tiež

Odpad slovenských firiem obvykle končí na skládkach. Tento reťazec vytriedi 94 % vlastného odpadu, je to v krajine unikátOdpad slovenských firiem obvykle končí na skládkach. Tento reťazec vytriedi 94 % vlastného odpadu, je to v krajine unikát

Myslím si, že podiel online už klesať nebude, a je na nás, aby sme poskytli rýchlu a kvalitnú logistiku. Budeme otvárať nové predajne, ale investície pôjdu aj do refreshu existujúcich prevádzok.